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任职资格体系与员工能力发展
 

任职资格体系与员工能力发展

 

【 讲师:范金 】

(任职资格领域国内知名专家,著有?#24230;?#32844;资格与员工能力管理》)

 

   课程背景curriculum background                                  

 

n  公司业务发展策略需要在短期内迅速扩充公司业务团队,但对于员工能力培养缺位,人才关键时刻供给满足不了要求

n  在公司业务人员数量和运营成本迅速提升的同时,经营业绩并没有得到相应的提升,公司对人?#35834;?#36873;拔和认证标准不清晰

n  员工职业发展路径没有打通,员工晋升缺乏合理依据,个人的职位等级和薪酬水平长期无法改善。个人发展空间受到限制,出现人才流失。

 

   培训收益training income                                          

 

课程目标:

1、学习构建任职资格标准的方法和认证

2、学习建立人员双重晋升机制

3、了解如何规范员工培养和选拔以持续提升员工能力并给予合理评价

4、学习建立职业通道,保证员工能力与岗位要求相匹配,促进高绩效团?#26377;?#25104;

5、树立有效培训和自我学习的标杆,以资格标准不断牵引员工终生学习、不断改进,构筑学习型组织,促进企业的可持续发展。

 

学习成果:

理念先行:概念厘清,理解素质模型/胜任力、任职资格的内涵

方法跟进:掌握任职资格体系的基本设?#21697;?#27861;

学以致用:掌握基于任职资格体系的核心人才管理典型应用解决方案

经验分享:分享国内若干行业领先企业推行实施任职资格体系的经验与教训

 

   培训特点training feature                                          

 

“以企业面临的人才选拔、人才培养、人才激励的核心问题为导向?#20445;?#24110;助学员如何将任职资格方法成功运用到所在企业的实际环?#25345;?#21435;。整个教学过程将采用关键要点案例分析、最佳实践经验分享、分组行动学习演练等多种方式,最大限度的实现与企业实际工作的对接。

 

   课程大纲curriculum introduction                                 

 

课程主题:

任职资格体系究竟可以解决企业的哪些关键问题?

战略导向的任职资格体系:战略地图——业务地图——能力地图

如何构建基于任职资格的核心人才管理解决方案(选拔/培养/激励)?

企业任职资格体系推行实施要点,如何保证任职资格体系执?#26032;?#22320;?

案例分享:各行业优秀企业任职资格管理的最佳实践!

 

 

课程大纲 

一、任职资格的价值典范

1、中国企业面临的核心人才困境

a)专业?#38469;?#20154;才,特别是研发人?#35834;?#32844;业发展规划、专业等级评价,以及薪酬激励问题如何解决?

b)针对某个目标岗位,如何准备?#24230;恕?#29992;人,选拔人才?

c)如何快速培养人才?如?#38395;?#20859;后备人才梯队?

2、能力管理的正本清源——厘清素质模型、胜任力、领导力、任职资格等相关概念

?#21592;?#20998;析:某IT企业研发人?#35834;?#32032;质模型,某企业人力资源管理岗位序列的胜任素质

3、华为为什么在1998年开始推行任职资格体系?

?#33268;郟?#21326;为推行任职资格效果分析

4、企业核心人才管理的整体解决方案

二、任职资格体系设计——构建双重晋升发展体系

一)职业发展通道设计

1、任职资格体系的组成?#26696;?#37096;分关系

2、概念澄清:职位、岗位、能力

案例:某IT企业职位、岗位设置,以及人岗匹配方案

3、职业发展的内涵

?#33268;郟?#32844;业发展通道应?#27809;?#20110;岗位晋升,还是基于能力发展?

4、构建双重晋升通道的价值

案例:华为的五级双通道

5、职位类别划分——建立职业发展通道的基础

案例:华为等优秀企业的职位类别划分(IT行业、地产行业、汽车行业等)

案例:某企业职位类别划分、通道设计存在的问题

6、专业?#38469;?#31867;职业发展通道的二维模型——专业深度与广度

?#33268;郟?#20154;力资源通道设计模型

7、管理类职业发展通道的三维模型——管人、管事、管平台

8、职业发展通道设计过程演示、案例分享

演练:职业发展通道设计

9、级别、级等的设置规则

10、通道各级别人员数量/比例控制规则

二)任职资格等级标准设计

1、任职资格等级标准的组成(经验+能力+业绩)

?#33268;郟?#20026;什么用绩效考核、业绩评价员工的能力水平存在问题?

?#33268;郟?#20219;职资格等级标准各组成维度应用方案

2、任职资格等级标准(经验)的设?#21697;?#27861;

3、任职资格等级标准(业绩)的设?#21697;?#27861;

4、任职资格等级标准(能力——必备知识)的设?#21697;?#27861;

案例:HR各专业的必备知识

5、任职资格等级标准(能力——专业素?#26102;?#20934;)的设?#21697;?#27861;——由行为看能力

?#33268;郟?#30740;发人员、营销人员、HR人员专业素质要项提炼

案例:素质要项分级评价标准

6、任职资格等级标准(能力——工作技能标准)的设?#21697;?#27861;、举证库的设计

案例:研发类、管理类、人力资源类工作技能标准

演练:专业技能等级标准设计

三、专业等级评价与薪酬激励

1、任职资格认证评价的几种模式、优缺点?#21592;?SPAN lang=EN-US>

2、任职资格等?#24230;?#35777;流程框架

3、任职资格认证评价小组的构成、专家评委的管理

案例:某汽车公司专家评委管理办法

4、员工准备材料技巧

案例:某员工准备的认证评价材料

5、评委结构化提问技巧——STAR

6、认证评价结果的管理

案例:认证评价结果

7、任职资格认证评价经验分享

8、任职资格体系与薪酬体系的对接

a)多种“固定薪酬”结构下,任职资格体系与薪酬体系的对接方案

b)员工定薪与调薪

案例:某IT企业任职资格体系与薪酬体系的对接方案

9、保证双重晋升通道落地的综合措施

四、管理者胜任力标?#21152;?#35780;估

1、管理类任职资格与领导力的区别与联系

2、领导力模型的两种架构——混合式、分层式

案例:某企业管理类任职资格标准模型

3、管理者胜任力评估:360°测评+面谈评估模式

案例:某手机公司中高层管理者胜任力评估样例

4、管理者胜任力评估结果的应用——九宫图

5、管理者胜任力评估结果的应用——“领导、管理二维图”

五、人才选拔与培养

1、两种人才选拔的差异——目标岗位人才选拔、后备人才选拔

2、人才选拔方法经历的四个阶段及发展趋势

3、人岗匹配

案例:某企业财务经理的选拔

4、后备人才选拔——什么样的人属于高潜质人才(HP)人才?

5、人才培养721模型

举例:人才培养721方案

举例:基于能力评估的指导方案(IDP:个人发展计划)

?#33268;郟?#20026;什么学习地图建设实施效果不理想?

6、基于任职资格体系的培训课程体系设计

7、人才梯队建设面面观、传统人才梯队建设的误区

案例?#21644;?#30707;为什么不培养接班人?

案例:行业中典型的人才梯队建设

8、人才梯队建设:资源池模型

案例:某企业基层、中层、高层后备人才梯队建设


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